Gorcum b.v., Koninklijke Van

  • Kinderrevalidatie beweegt!

    Het boek Kinderrevalidatie beschrijft het complexe werkveld van de kinderrevalidatie, waarin men zich ten doel stelt om het functioneren van kinderen en jongeren met beperkingen in mobiliteit en andere domeinen als gevolg van ziekte of aandoening te optimaliseren.

    Deze zesde druk van het boek is niet alleen qua inhoud geactualiseerd, maar het boek is nu ook uitgebreid met online leerdoelen en toetsvragen. Zie vangorcumstudie.nl.

    Het veelgebruikte handboek Kinderrevalidatie is ingebed in de International Classification of Functioning, Disability and Health - Children & Youth version (ICF-CY). Het boek expliciteert volgens de classificatie van de ICF-CY de bijdrage van stoornissen in lichaamsfuncties en anatomische eigenschappen, van beperkingen in activiteiten, belemmeringen in participatie, en van externe en persoonlijke factoren in het functioneren van kinderen en jongeren. Daardoor is het gemakkelijker dan voorheen te doorgronden welke mogelijkheden bestaan om kinderen en jongeren binnen de kinderrevalidatie te begeleiden.

    Het eerste deel van Kinderrevalidatie bespreekt:
    - algemene aspecten van de kinderrevalidatie, zoals de ICF-CY, veelgebruikte meetinstrumenten, het gezin en hulpmiddelen.
    - belangrijke lichaamsfuncties, zoals het bewegingssysteem, sensorische en cognitieve functies;
    - belangrijke activiteiten, zoals mobiliteit, zelfverzorging, leren en toepassen van kennis en communicatie.
    - belangrijke domeinen van participatie: scholing en arbeid, en sport.
    - de overgang naar de volwassenheid.

    In het tweede deel komen specifieke diagnosegroepen aan de orde, zoals cerebrale parese, niet-aangeboren hersenletsel, neuromusculaire aandoeningen en spina bifida. Ieder hoofdstuk bevat een systematische bespreking aan de hand van de ICF-CY. Naast het klinische beeld beschrijft elk hoofdstuk drie aspecten van de diagnosegroep: de gevolgen van de aandoening voor het functioneren, de diagnostiek, en de behandeling en begeleiding.

    Dit boek is bij uitstek geschikt voor medici, paramedici en gedragsdeskundigen werkzaam in de kinderrevalidatie, voor jongeren en jongvolwassenen met een lichamelijke aandoening en hun ouders, en voor professionals werkzaam in het onderwijs.

  • Wat werkt in coaching? Nieuw

    Erik de Haan presenteert in dit boek het ultieme overzicht van wat écht werkt in coaching. Welke veranderingen brengt het teweeg, zowel voor coachees als voor organisaties en opdrachtgevers?

    Wat werkt in coaching? bespreekt de resultaten van honderden kwantitatieve studies naar de effectiviteit van werkgerelateerde en executive coaching. Gezamenlijk geven deze studies antwoord op drie belangrijke vragen:
    1. Werkt coaching?
    2. Zo ja (en dat is het antwoord op vraag 1), voor wie werkt het dan vooral?
    3. En wat levert coaching eigenlijk op voor de coachees, degenen aan wie zij leiding geven, en hun organisaties?

    Erik de Haan beantwoordt deze vragen op een toegankelijke manier. Hij bespreekt de statistisch significante inzichten die voortkomen uit de studies en legt uit hoe deze kunnen worden toegepast. De Haan evalueert het beschikbare bewijs op heldere wijze, en definieert wat écht werkt in coaching. Zonder ingewikkelde formules en statistieken, en met heel weinig getallen: alleen de belangrijkste rondom effectgrootte en significantie. Hij geeft in elk hoofdstuk direct toepasbare adviezen voor de coachingpraktijk. Wat moet je bijvoorbeeld benadrukken in je coachinggesprekken om resultaat te boeken?

    Dit maakt van Wat werkt in coaching? een essentiële gids voor de "evidence-based" effectiviteit van coaching. Een onmisbaar handboek voor iedere coach en iedereen die wordt opgeleid tot coach.

    Erik de Haan is van oorsprong fysicus en deed al psychofysisch onderzoek voor zijn PhD in 1994. Hij leidt het Ashridge Centre for Coaching aan de Hult International Business School in het Verenigd Koninkrijk en is tevens hoogleraar Organisatieontwikkeling bij de postgraduate opleiding Executive Coaching van de Vrije Universiteit in Amsterdam. Hij publiceerde ruim tweehonderd praktijkgerichte en wetenschappelijke artikelen en veertien boeken op basis van zijn expertise als organisatieadviseur, therapeut en executive coach.

    'Niet alleen biedt dit boek een uitvoerig overzicht van de literatuur tot nu toe, het bekijkt deze literatuur ook op een open, kritische, moedige en creatieve manier. Het stelt je manier van denken ter discussie over (executive) coaching, over wat effectiviteit betekent, over hoe we het kunnen en moeten meten, en over hoe we verder moeten bouwen aan bewijs voor de effectiviteit van (executive) coaching. Dit boek hoort op de lijst van te lezen boeken te staan voor iedereen die op welke manier dan ook beroepsmatig te maken heeft met coaching.'
    - Dr. Tim Theeboom, senior lecturer bij het Center voor Executive Coaching, Vrije Universiteit, Amsterdam

    'Elk hoofdstuk begint met de controverses, waarmee de problemen worden aangestipt alvorens te kijken naar de successen van coaching. Dat zie je niet vaak; coaching roept nogal vaak kritiekloos enthousiasme op.'
    - Silvia Dello Russo, associate professor, Toulouse Business School, Frankrijk

  • De belangstelling voor de moderne complexe non-profitorganisatie neemt in snel tempo toe. De coöperatie lijkt bezig met een revival en de maatschappelijke onderneming profileert zich inmiddels als dé organisatievorm voor het maatschappelijk middenveld en de publieke dienstverlening.

    Deze organisaties gaan steeds meer lijken op ondernemingen zoals wij die ook in de marktsector kennen. Daarom worden zij ook in toenemende mate aangeduid als 'maatschappelijke ondernemingen'. Daarbij valt te denken aan ziekenhuizen, universiteiten, hogescholen, woningcorporaties, musea en zorginstellingen.

    De moderne maatschappelijke onderneming staat, inmiddels grootschaliger en meer geprofessionaliseerd, middenin de huidige samenleving en moet zich daar handhaven in een zeer complexe, snel veranderende en in toenemende mate competitieve omgeving.

    Vanwege deze ontwikkelingen worden maatschappelijke ondernemingen steeds meer gedwongen zich intensief bezig te houden met de strategie van de onderneming.

    Het complete en moderne Handboek Strategisch Management behandelt voor het eerst in het Nederlandse taalgebied strategische planning, implementatie, sturing en governance in hun samenhang.

    Met deze gebundelde kennis kunnen maatschappelijke ondernemingen op een praktische, maar wetenschappelijk goed onderbouwde wijze, aan de slag met strategisch management.

    Dit Handboek Strategisch Management mag niet ontbreken in de boekenkast van de moderne bestuurder, manager en toezichthouder in maatschappelijke ondernemingen. Maar het zal ook zeker zijn diensten bewijzen voor consultants, docenten, wetenschappers en gevorderde studenten in de bestuurs-, bedrijfs-, en organisatiekunde, en in die sectoren waarin deze disciplines belangrijk zijn.

    Prof. dr. ir. Kees Mouwen is hoogleraar Strategie en Innovatie voor de non-profitsector aan TiasNimbas Business School. Zijn onderzoek richt zich op hybriditeit en governance in grote complexe non-profitorganisaties. Kees Mouwen is verbonden aan TiasNimbas Business School als Academic director Masteropleiding Public en Non-Profit Sector.

  • Uitgave in samenwerking met Stichting Management Studies.

    Er lijkt een bijna onverzadigbare behoefte te bestaan aan nieuwe vormen van organiseren. Bij veel bestaande organisatievormen voelen we ons blijkbaar onbehaaglijk: ze sluiten niet meer aan op de wereld die zo anders is dan een paar decennia geleden.

    Nieuwerwets organiseren gaat over die nieuwe organisatievormen. Het boek is het resultaat van een exploratieve studie over de periode van een jaar in Nederland en daarbuiten. Aan de hand van een groot aantal interviews bij `nieuwe organisaties zijn zes organisatievormen geïdentificeerd: loslaten, protocolleren, cultiveren, parallel schakelen, verbinden en virtualiseren. Deze vormen blijken op allerlei verschillende manieren te worden toegepast.

    Die nieuwe organisatievormen intrigeren: ze zijn soms radicaal anders dan de bestaande manier van denken over organiseren. Maar we moeten blijven nadenken en de nieuwe organisatievormen niet als de nieuwe waarheid zien. Daarom komen in het boek ook de schaduwzijden van de nieuwe manieren van organiseren aan de orde. Zo biedt dit boek een genuanceerd beeld van nieuwe organisatievormen die vaak werken, maar soms ook niet.

    Nieuwerwets organiseren is een boek voor iedereen die op zoek is naar een richting om zijn of haar organisatie opnieuw vorm te geven en de condities waaronder een gekozen organisatievorm effectief kan zijn.

    Over de auteurs

    Hans de Bruijn is hoogleraar bestuurskunde aan de Technische Universiteit Delft. Daarnaast is hij onder meer verbonden aan de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur in Den Haag en is hij programmaleider Governance aan het Netherlands Institute for City Innovation Studies.

    Haiko van der Voort is docent-onderzoeker organisatiekunde aan de TU Delft. Hij is gepromoveerd op de vraag hoe organisaties en branches zichzelf reguleren. Waar worden afwegingen gemaakt? En door wie? Hij doceert studenten en professionals.

    Harald Warmelink is docent en onderzoeker aan de Technische Universiteit Delft en de Hogeschool voor de Kunsten Utrecht. Hij werkt op het snijvlak van gaming en organisatie, en publiceerde recentelijk het boek Online Gaming and Playful Organization.

    Ruben van Wendel de Joode is partner bij Common Eye, een adviesbureau gespecialiseerd in samenwerken in allianties, netwerken en partnerships. Ruben geeft advies, verzorgt trainingen en is gastdocent. Hij is gepromoveerd op een onderzoek naar virtuele netwerken.

    Nikki Willems werkt als adviseur bij Adviestalent, Twynstra Gudde. Ze is geïnteresseerd in de interactie tussen mens, maatschappij en organisatie. Nikki werkt aan vraagstukken rondom organisatieontwikkeling, strategie en samenwerkingsvraagstukken in de zorg en de bredere publieke sector.

  • Regievoeren zonder macht: kan dat wel? Het begrip regievoeren wordt steeds vaker gebruikt voor de sturende rol die overheden hebben in de realisatie van beleid in samenwerking met de maatschappij. Regievoeren zonder macht betekent effectief sturen van transities en samenwerkingsverbanden vanuit gelijkwaardigheid. Het is de manier om energie te creëren, zodat mensen met positieve energie samenwerking zoeken voor de gewenste verandering.

    Dit boek beschrijft verschillende situaties waarin dit sturingsconcept effectief is. De auteur onderbouwt de sturingsfilosofie aan de hand van beproefde theorieën, maar maakt Regievoeren zonder macht vooral praktisch met handreikingen en ervaringen uit de praktijk.

    Regievoeren zonder macht is geschreven voor mensen die verantwoordelijk zijn voor samenwerking en veranderingen in complexe omgevingen. Mensen die zich realiseren dat er balans moet zijn tussen voortgang en draagvlak. Dit kunnen beleidsmedewerkers, project- en programmamanagers of ketenregisseurs zijn, maar ook de lijnmanager en bestuurder die bewust kiest om niet vanuit de machtspositie te sturen. Mensen die verantwoordelijkheid willen nemen voor de sturing vanuit gelijkwaardigheid, zullen in dit boek veel herkenning vinden en praktische ideeën voor hun aanpak.

    Hans Licht werkt 30 jaar in het publieke domein. Zijn expertises zijn projectmatig creëren, programmatisch creëren, leiderschap en teamontwikkeling en organisatieontwikkeling.



  • De term `Captains of Industry duidt doorgaans op ondernemers en industriëlen die er in hun wereld toe doen; zij drukken hun stempel en zijn binnen hun bedrijfstak koersbepalend. De gezondheidszorg is een bijzondere `bedrijfstak, waarin de komende jaren veel staat te gebeuren als we de visionairs onder ons mogen geloven.

    Hoog tijd dus voor `Captains of Medicine, medici die koersbepalend zijn voor hun directe omgeving, voor hun collegas en voor de gezondheidszorg. En die zijn er, getuige dit boek met daarin interviews met de kinderartsen Paul Brand en Ines von Rosenstiel-Jadoul, de hoogleraren Interne geneeskunde Marcel Levi en Margriet Schneider, hoogleraar Chirurgie Johan Lange, longartsen Wanda de Kanter en Pauline Dekker, hoogleraar Interne geneeskunde - Ouderengeneeskunde Rudi Westendorp, radioloog Floris Sanders, hoogleraar Verloskunde en Gynaecologie Didi Braat, hoogleraar en arts Maatschappij en Gezondheid Dirk Ruwaard, huisarts Marith Rebel-Volp en anesthesioloog-hoogleraar Veiligheid en Zorg Jan Klein. Vragen die aan bod komen zijn onder meer: `Hoe moet de opleiding eruit zien om de arts van de toekomst voor te bereiden?, `Welke rol kan feedback tussen artsen onderling spelen? en `Hoe moet het generalistische overzicht bewaard blijven bij toenemend (super)specialismen?

    Dr. Els Borst-Eilers, oud-minister van Volksgezondheid, benadrukt het belang van dit boek in het voorwoord als volgt: Wie dit boek leest, maakt kennis met artsen die niet alleen zielsveel van hun vak houden, maar zich ook medeverantwoordelijk voelen voor het oplossen van maatschappelijke vraagstukken die zij in hun werk tegenkomen. Ik kan dit `kijkje in de ziel van de dokter dan ook van harte aanbevelen.

    Paul Wormer heeft een medische en een bedrijfskundige achtergrond. Eerder werkte hij tien jaar als huisarts. Na een periode in het bedrijfsleven werkt hij nu vanuit Ondernemende Maatschap als zelfstandig adviseur in en buiten de zorg. Dit boek schreef hij samen met medisch journaliste Lynette Wijgergangs.



  • 'Wat maakt van samenwerkende mensen een organisatie? Het antwoord is: besluitvorming. Organisaties zijn doordrenkt met besluitvorming. Besluitvorming bepaalt of mensen zich gewaardeerd voelen, of ze een zinvolle bijdrage kunnen leveren aan hun dagelijkse werk. De kwaliteit van besluitvorming bepaalt de slagvaardigheid van organisaties en hun vermogen in te spelen op grote en kleine veranderingen. Besluitvorming is dan ook een zeer complex proces waarin veel mis kan gaan. In dit boek komen veel van die situaties aan de orde. Hoe zorg je ervoor dat individuen hun bijdrage leveren, zonder elkaar te overstemmen? Hoe stemmen medewerkers in met besluiten die niet hun voorkeur hebben? Wat kan leiderschap betekenen voor besluitvorming? Wanneer is een organisatie in staat om het niveau van besluitvorming te verhogen?
    In Een goed besluit is het halve werk past Martin Hetebrij zijn theorie van communicatief management toe op besluitvormingsprocessen in organisaties. Centraal staat de manier waarop mensen in organisaties omgaan met macht en communicatie in besluitvorming. Stap voor stap analyseert hij het besluitvormingsproces. Aan de hand van uiteenlopende praktijkvoorbeelden toont hij de valkuilen en mogelijkheden om besluitvorming naar een hoger niveau te tillen. Op gestructureerde wijze laat hij zien hoe mensen door hun politieke handelen invloed kunnen uitoefenen. Daarbij wordt duidelijk dat kwaliteit niet vanzelfsprekend is: er ligt een wereld van verschil tussen politieke spelletjes en excellente besluitvorming.
    De auteur
    Martin Hetebrij werkt vanaf 1990 aan de ontwikkeling van communicatief management, zijn theorie over de werking van macht en communicatie in organisaties. Dat resulteerde in twee boeken waarin hij zijn analytische beschouwing en zijn praktijkervaring als trainer en bedrijfsadviseur samenbracht. In 2000 verscheen Communicatief Management, tussen macht en communicatie, waarin hij de grondbeginselen van communicatief management beschrijft. In 2006 verscheen Macht en politiek handelen in organisaties, waarin hij zijn theorie toespitst op individuele spelers in organisaties. Martin Hetebrij is mede grondlegger van trainings- en adviesbureau De Politieke Dimensie.
    Eerder verschenen
    Macht en politiek handelen in organisaties - Iedereen speelt mee.'

  • Mensen leven dagelijks met cultuur. Maar omgaan met cultuur is een hele kunst.
    Dit boek gaat in op:


    het begrip cultuur

    de cultuurverschillen tussen landen

    waarden

    interculturele communicatie

    omgaan met cultuurverschillen
    Om dit alles duidelijk te maken, gebruiken de auteurs een veelheid aan invalshoeken. Door het boek heen geven zij aan dat de culturen van landen eigenlijk het minst interessant zijn omdat ze zijn opgebouwd uit duizenden kleinere culturen. Uiteindelijk kom je uit bij het individu en zijn unieke combinatie van eigenschappen en ervaringen. Leren over cultuur is leren over jezelf en over anderen.

    Dit boek biedt de basis van je culturele competentie, de combinatie van kennis, vaardigheden en houdingen op het gebied van cultuur. Studenten in het hbo moeten ongeveer tien competenties verwerven om hun diploma te krijgen en dan aan hun droomtoekomst te gaan werken. De culturele competentie zou tot de bagage van iedere student moeten behoren.

    De auteurs hebben hun culturele competenties ontwikkeld door te wonen en werken in het buitenland, door te leren van hun fouten en door telkens opnieuw de theorieën te bestuderen. Anita van Stralen heeft niet-westerse Sociologie gestudeerd Zij werkt als preventiemedewerker bij Context, Centrum voor GGZ-preventie. Zij verzorgt de trainingen en voorlichtingen aan migranten. Zij werkte hiervoor bij het COA met vluchtelingen. Pieter van Nispen werkt als docent internationalisering bij de Hogeschool Rotterdam en werkte eerder bij het Ministerie van Buitenlandse Zaken, het Instituut Clingendael en een internationale consultancy.

    Aanvullende informatie bij dit boek een docentenhandleiding, casuïstiek, citaten en presentaties is te vinden op www.culturelecompetentie.vangorcum.nl

  • Uitgave in samenwerking met Stichting Management Studies

    Genomineerd voor Managementboek van het jaar (Shortlist).

    Zonder succesvolle cultuurverandering geen strategische vernieuwing. Dit boek gaat over leidende bedrijven in Nederland, bedrijven die leiders zijn in verandering. Ze nemen het voortouw en doen het beter dan hun concurrenten. Het gaat ook over mensen die de leiding nemen. Dat zijn niet alleen topmanagers, maar ook leidinggevenden, professionals en medewerkers. Mensen die het anders willen, hun nek uitsteken en initiatief nemen. Ze benoemen problemen, formuleren ambities, zoeken mensen die mee willen doen en gaan aan de slag. Juist het samenspel tussen deze spelers is één van de succesfactoren voor cultuurverandering. De initiatiefnemers in cultuurverandering praten niet over cultuurverandering en zijn misschien juist daarom succesvol.

    Cultuurverandering raakt de reden van bestaan van organisaties, de maatschappelijke betekenis en de klantwaarde. Dit boek biedt leiders en managers in bedrijven, adviseurs en studenten voorbeelden, inzichten en inspiraties om succesvol te werken aan cultuurveranderingen. Gebaseerd op zestien studies in Nederlandse organisaties die werken aan hun organisatiecultuur biedt dit boek:


    Illustratieve voorbeelden hoe leiders succes boeken


    Praktische inzichten in veranderstrategieën om een passende aanpak te kiezen


    Talloze interventies die concrete handvatten bieden voor cultuurverandering


    Kritische succesvoorwaarden en randvoorwaarden voor succesvol handelen

    Dit boek bevat verhalen hoe Albert Heijn, KPN, Philips en Rabobank zich kwalificeren voor de toekomst, hoe Arcadis en KLM internationale samenwerking realiseren, hoe zorginstellingen s' Heeren Loo en Jeugdformaat hun zorgverlening verbeteren, hoe de Nederlandse Spoorwegen, Tempo Team, Content en de IND de klant centraal stellen in hun dienstverlening, hoe politie Amsterdam-Amstelland werk maakt van diversiteit, het Ministerie van Binnenlandse Zaken innovaties stimuleert in het openbaar bestuur en hoe de gemeente Amsterdam jong talent weet te behouden.

    De 16 cases leest u hier.



    Prof. dr Jaap Boonstra is verbonden aan Sioo en hoogleraar organisatieverandering aan de Universteit in Amsterdam en bij Esade Business School in Barcelona. Jaap Boonstra is betrokken bij vernieuwingsprocessen in organisatorische netwerken en begeleidt bedrijven en overheidsorganisaties in complexe veranderingen.

    Audio CD: Management Topic: Leiders in cultuurverandering: misvattingen en essenties
    Deze Management Topics is de weerslag van een onderzoek naar leiders in cultuurverandering dat in opdracht van Stichting Management Studies werd verricht. Aan het onderzoek is twee jaar met een team van tien mensen gewerkt. Er zijn zestien bedrijven diepgaand onderzocht, maar dan 300 gesprekken gevoerd, en talloze documenten verzameld. Op basis van de praktijkstudies is het boek ´Leiders in cultuurverandering´ verschenen. Het is dat boek, dat de aanleiding vormt voor deze management topic.

  • Lees waarom:

    *80 procent denkt bij de beste 20 procent te horen
    *de baas altijd de leukste is
    *we niet kunnen multitasken

    Lees hoe:

    *je je beste beslissingen onbewust neemt
    *je profiteert van gezonde stress
    *je medewerkers wél voor je plannen wint
    *...en meer

    We managen onze medewerkers als arbeiders uit de negentiende eeuw. Dat is ontzettend dom!

    Vraag je je ook wel eens af wat medewerkers en collega's echt denken? Waarom jouw gedrag een heel ander effect heeft dan je bedoelde? Dan ben je de enige niet.

    Toch is het gedrag van de mensen met wie je dagelijks te maken hebt beter te voorspellen dan je denkt. Als je weet welke mechanismen erachter zitten. Die bepalen voor een belangrijk deel hoe we denken, doen en reageren op de omgeving. En dus ook hoe het er op de werkvloer aan toe gaat. Hoe meer je daarvan weet, des te minder je ontgaat.

    Managementauteur Toine Al zet de meest voorkomende op een rij, wanneer je ermee te maken hebt, hoe ze werken en hoe je er mee om kunt gaan. Hij baseerde zich op de succesvolle collegereeks 'Psychologie voor Managers', die gegeven wordt door bekende hoogleraren als Ap Dijksterhuis, Margriet Sitskoorn, Carsten de Dreu, Theo Compernolle en Rob Vinke.

    Toine Al vertaalde hun heldere inzichten en verrassende verklaringen in vuistregels voor de dagelijkse praktijk.

    Gebaseerd op de succesvolle collegereeks Psychologie voor Managers van Focus Conferences.

  • Managen van diversiteit op de werkvloer geeft jou als professional de tools in handen om vorm te geven aan veiligheid, diversiteit en productiviteit in jouw organisatie. Het boek geeft antwoord op vragen als:



    Wat heb ik als manager of coach nodig om intercultureel competent te zijn?


    Hoe kan ik een veilige werkvloer met ruimte voor diversiteit realiseren?


    Welke rol spelen families en generaties daarbij?


    Welke competenties en instrumenten kan ik inzetten?
    Om op een goede manier te kunnen omgaan met diversiteit heb je inzicht nodig in de belemmerende uitsluitingsmechanismen in de samenleving en op de werkvloer. Dit boek geeft je inzicht in de invloed van de geschiedenis in families, organisaties en de maatschappij op de mate waarin we ruimte geven aan de 'vreemde ander'.

    Interculturele competenties, instrumenten en concepten die behulpzaam zijn bij het begeleiden van diversiteit komen uitgebreid aan de orde. Een belangrijk begrip bij het managen van diversiteit zijn de 'Beschermjassen'. Wat zijn 'Beschermjassen'? Welk effect hebben ze? En vooral: hoe kun je ze inzetten en wanneer doe je dat?

    Managen van diversiteit op de werkvloer zit boordevol verhalen en ervaringen uit de praktijk. Het is in eerste instantie een boek voor managers en coaches, maar het is ook zeker interessant voor HRMers, opleiders en beleidsmedewerkers. Het doel van het boek is je te leren uitsluitingsmechanismen op de werkvloer te herkennen en aan te pakken. Elke manager heeft de opdracht een bijdrage te leveren aan een veilige en productieve werkvloer. Met inzicht in de 'Beschermjassen' krijg je het gereedschap in handen om de diversiteit op de werkvloer op een goede manier te managen.

  • Moet ik mijn businessmodel innoveren? Wie zich dat afvraagt, zal weinig hebben aan dit boek. Re-inventing business gaat er namelijk vanuit dat businessmodel-innovatie vanzelfsprekend is en een voorwaarde voor zakelijk succes. Echter, één op de drie bedrijven verwaarloost zijn businessmodel. Dit boek concentreert zich op het hoe en wanneer van businessmodel-innovatie. Het biedt managers recepten om de concurrentie te slim af te zijn en helpt ze te kiezen tussen verbetering van het bestaande businessmodel of radicale vernieuwing ervan. Eigen onderzoek en casuïstiek uit binnen- en buitenland schragen de conclusies. Een panel van Nederlandse topmanagers formuleert de dos-and-donts van businessmodel-innovatie.

    Bent u benieuwd hoe uw organisatie meer rendement kan halen uit businessmodellen?
    Vul dan de businessmodel-innovatiescan in op: www.managementstudies.nl/businessmodel en ontvang een op uw organisatie toegesneden rapportage.



    `Businessmodellen verouderen steeds sneller. U moet dit boek echt lezen om uw businessmodel succesvol te veranderen.
    Guido Dierick, CEO NXP Nederland

    `Re-inventing business laat op een unieke manier zien wat er achter de schermen gebeurt bij het veranderen van je businessmodel.
    Goof Hamers, president-directeur IHC Merwede

    `Re-inventing business inspireert en zet managers aan tot actie en reflectie.
    Hans Smits, CEO Havenbedrijf Rotterdam

    `Het aanpassen aan een veranderende wereld (`survival of the fittest) vereist het steeds opnieuw uitvinden van het eigen businessmodel en is een majeure leiderschapsuitdaging. Dit boek kan u daarbij helpen.
    Feike Sijbesma, CEO DSM

    `Een absolute aanrader voor managers die hun organisaties willen laten groeien en ontwikkelen.
    Jeffrey Tierie, CEO Claymount Technologies Group

    `Het boek geeft goed weer hoe managers de twee varianten van businessmodelinnovatie, verfijnen en vernieuwen, kunnen verwezenlijken.
    Carlo van de Weijer, vice-president Traffic Solutions TomTom



  • Wie als 50plusser zijn baan kwijtraakt, heeft vrijwel geen kans een nieuwe te vinden. Die harde en als je er even bij stilstaat, verbijsterende realiteit begint door te dringen. Hoe kan het zijn dat 50plussers, die vaak nog een derde van hun werkende leven voor zich hebben, niet meer gewenst worden door werkgevers, uitzonderingen daargelaten?

    Hebben de werkgevers gelijk en zijn de huidige 50plussers inderdaad te dom, te duur, te eigenwijs, lui en vastgeroest?
    Hebben we onder invloed van de media een collectieve ouderenangst opgelopen?
    Mogen werkgevers blijkbaar ongestraft een hele generatie buiten de deur houden?
    En zijn de 50plussers van tegenwoordig inderdaad de makke schapen die niets in te brengen hebben en het over zich heen laten komen?
    Zit de politiek te slapen door er al die jaren echt niets aan te doen?
    Zijn alleen de 50plussers slachtoffer, of gaan we allemaal de gevolgen van dit fenomeen voelen?
    Zijn er wel oplossingen? En zo ja, welke?

    Voor wie meer wil weten over wat 50plussers blijkbaar overkomt op de arbeidsmarkt, wie wil lezen over hoe dat gekomen is, over de factoren die meespelen, over wie de spelers zijn en wat er mogelijk aan te doen is om niet alleen 50plussers, maar alle generaties volledig en blijvend in het arbeidsproces te betrekken, is dit boek geschreven.
    Verplichte kost voor HR-professionals, managers en directieleden en natuurlijk voor iedereen die zich vroeg of laat geconfronteerd denkt te zien met het feit dat hij of zij als 50plusser blijkbaar niet meer meetelt in het arbeidsproces.

    Hans Hattink, Bas Hattink en Titus Bovenberg verzamelden feiten, achtergronden en meningen en maakten een boek dat de discussie over het 50plus probleem binnen bedrijven maar ook in de maatschappij hopelijk niet alleen doet oplaaien, maar vooral ook aanleiding geeft om oplossingen te formuleren.

    50+ en afgeschreven moet gelezen worden door iedereen die zich ervan bewust is dat het in de ban doen van een hele generatie werknemers een maatschappelijk probleem van grote omvang is waar nu iets aan gedaan moet worden.



  • Wat heb je nog aan een driejarenplan als er elk half jaar een nieuwe iPad uitkomt? Organisaties hebben in de 21ste eeuw talent nodig dat de energie en creativiteit heeft om de strategie steeds opnieuw aan te passen en uit te voeren. De concurrentiestrijd gaat zich concentreren op het aantrekken en behouden van menselijk talent. En om te voorkomen dat dat talent wegloopt, moeten leiders waarden als een `integere cultuur en `zingeving in ere herstellen en expliciet uitdragen.

    Maar hoe doe je dat? Karel Noordzij beschrijft in Op weg naar nieuw leiderschap niet alleen de noodzaak tot verandering, maar ook zijn eigen ervaringen op deze weg. Want je stijl van leidinggeven aanpassen, kun je niet delegeren. Daarvoor moet je zelf in de spiegel kijken en aan de slag met wat je ziet. Noordzij biedt een overzichtelijke `gereedschapskist met inzichten, praktische ervaringen en persoonlijke anekdotes die iedereen die op een of andere manier leidinggeeft, op weg helpt naar een meer op de moderne tijd toegesneden leiderschapsstijl.

    Jaap Smit, voorzitter CNV
    `Er is veel over leiderschap geschreven en vaak heb ik in die boeken gemist wat ik in dit boek vind. Geschreven vanuit eigen ervaring, doorleefde wijsheid, authenticiteit, integriteit en oprechte zorg over de ontwikkelingen van vandaag!

    Barbara Baarsma, hoogleraar aan de UvA en algemeen directeur van SEO economisch onderzoek
    'Dit boek leest als een trein. Het is geschreven vanuit de persoonlijke ervaring van Karel Noordzij en is inspirerend, uitnodigend en verrassend openhartig. Inspirerend omdat het je aan het denken zet over wat beter of anders kan, uitnodigend omdat het een handreiking geeft om het beter of anders te doen en openhartig omdat Karel laat zien dat ook hij zich deze vragen heeft gesteld.'

    Jaap de Hoop Scheffer, oud-minister van Buitenlandse Zaken en voormalig Secretaris Generaal van de NAVO
    `Zeer herkenbaar, niet alleen voor bedrijven, zorginstellingen en adviesbureaus, maar zeker ook voor politiek en overheid!

    Antony Burgmans, voormalig CEO van Unilever
    `Karel Noordzij biedt een duidelijk profiel voor integer leiderschap en rekent af met het rolmodel dat de laatste 20 jaar is ontstaan.

    Over de auteur
    Karel Noordzij is opgeleid als civiel ingenieur aan de TU Delft en behaalde een MBA aan de Europese Business School INSEAD. Zijn managementervaring heeft hij opgedaan als projectmanager bij een civiel ingenieursbureau en het managementadviesbureau McKinsey, als lid van de directie van de NV Luchthaven Schiphol, voorzitter van de hoofddirectie van PGGM en voorzitter/algemeen directeur van Transport en Logistiek Nederland. Ook was hij interim president-directeur van de NS. Daarnaast heeft hij diverse commissariaten en maatschappelijke functies vervuld, o.a. als lid van de SER.


  • Na de affaires met bijvoorbeeld IJsselmeerziekenhuizen, Rochdale en InHolland worden we weer opgeschrikt door misstanden bij Zonnehuizen en Vestia. Wie volgt? Is er iets mis met het intern toezicht in semipublieke organisaties?

    Falend toezicht in semipublieke organisaties? kijkt vooral naar het functioneren van de raad van toezicht c.q. de raad van commissarissen en legt bloot hoe het toch komt dat dit orgaan het vaak laat afweten. Bovendien leidt de publieke verontwaardiging over dit onderwerp nogal eens tot een sterke neiging om meteen te zwartepieten. Is dat wel terecht?

    Wat zijn de belangrijkste redenen van falend toezicht? Zijn dat de toegenomen marktwerking, verouderde opvattingen over het toezicht, gebrek aan checks and balances? Zijn er bepaalde patronen te ontdekken die leiden tot het falen?

    Rienk Goodijk laat zien dat het raad-van-toezichtmodel tekortschiet op bepaalde punten. Hij neemt de lezer mee in zijn zoektocht naar oorzaken, tekortkomingen, dilemma's en mogelijke oplossingen. Zo wordt duidelijk dat veel toch afhangt van de inzet en het gedrag van mensen zelf. Toezicht blijft mensenwerk. En vooral: "je doet het er niet zomaar meer even bij", zoals nog vaak wordt gedacht.

  • In veel bedrijven worstelen managers en HR-specialisten met de vraag, hoe zij de personele kant van reorganisaties en inkrimpingen het best kunnen aanpakken. Werkgevers willen graag selecteren op kwaliteit. Vakbonden en diverse politieke partijen verzetten zich hiertegen, met als argument dat dit vooral ten koste gaat van oudere werknemers. Zij zouden veel moeilijker dan jongere werknemers in staat zijn om een nieuwe functie te verwerven en daardoor werkeloosheid te voorkomen.

    Hoe kunnen managers en HR-specialisten op kwaliteit selecteren en toch voorkomen dat oudere werknemers hiervan onevenredig de dupe worden? En hoe kunnen zij tegelijkertijd jong talent voor de organisatie behouden,om te voorkomen dat na de reorganisatie een verouderd en kwalitatief misschien onvoldoende voor de taken berekend personeelsbestand overblijft? Kwaliteitsverlies kan tot nieuwe problemen leiden en in sommige gevallen misschien wel het einde van de organisatie betekenen. Dit dilemma is des te nijpender omdat de mogelijkheden om de kwaliteiten van werknemers te bepalen sterk zijn toegenomen en omdat aan organisaties steeds hogere eisen worden gesteld wat betreft de kwaliteit van diensten en producten die zij leveren.

    Meer over de verschillende manieren om personeel te laten afvloeien.

    Deze geheel herziene versie van Kwaliteitsselectie bij reorganisatie en collectief ontslag besteedt natuurlijk aandacht aan de vraag hoe reorganisaties het best kunnen worden uitgevoerd. Veel reorganisaties vinden op dit moment nu eenmaal nog steeds volgens die geijkte patronen plaats. Maar deze nieuwe versie gaat ook in op de vraag hoe de organisatie grondig kan worden vernieuwd en qua omvang en samenstelling van het personeel ingrijpend kan worden aangepast, zonder terecht te komen in formele ingrijpende reorganisaties.

    Dit boek geeft managers en HR-specialisten concrete handvatten voor hoe zij het beste om kunnen gaan met de dilemmas die selecteren op kwaliteit met zich meebrengt. Het boek is ook te gebruiken als lesmateriaal voor management- en HR-opleidingen. Het bevat tal van praktijkvoorbeelden en aanwijzingen voor het omgaan met de organisatorische en personele consequenties van reorganisaties en inkrimpingen.

    Dr. Jelle Dijkstra is eigenaar van Dijkstra Organisatieadvies & Personeelsmanagement en schreef dit boek vanuit zijn jarenlange ervaring als HR-adviseur en zijn wetenschappelijke achtergrond.


  • Een eerlijke verhandeling over leiderschap. Gebaseerd op wetenschappelijke inzichten.
    Leiderschap in de 21e eeuw is een vak apart. Een vak met veel risico's en kansen. Ondernemen en leidinggeven betekent vandaag de dag dat de manager zich blootstelt aan razendsnelle ontwikkelingen en felle concurrentie. Er wordt immers ongelooflijk veel gevraagd van het topmanagement. Als de spanning en druk groter worden, loopt de leidinggevende het gevaar 'door te schieten' in dezelfde kwaliteiten waarmee hij of zij de top heeft bereikt. Dan slaat de leidinggevende op hol en wordt een karikatuur van zichzelf.

    Doorslaand succes
    Wat gebeurt er precies als de leidinggevende gaat handelen vanuit zijn schaduwkant van leiderschap? Wat gebeurt er als de leidinggevende doorslaat? En hoe kan een leidinggevende dit op tijd inzien en voorkomen? Daarover gaat dit boek. Een eerlijke verhandeling over leiderschap, met concrete adviezen voor blijvend succes. Niet het zoveelste zelfhulpboek, maar een betrouwbare gids, volledig gebaseerd op wetenschappelijke inzichten en ervaringen van topmanagers.

    Het boek beschrijft glashelder wat de valkuilen van de hedendaagse manager zijn en vooral: hoe u deze als manager kunt omzeilen. Het boek biedt u een diep en verhelderend inzicht in de risico's én kansen die macht met zich meebrengt. Een sterk houvast voor een standvastig management in de 21e eeuw.

    Mentaal in balans
    De auteurs laten zien hoe een goed inzicht in de dynamiek managers kan helpen om een vaste koers te blijven varen, met rechte rug in te spelen op torenhoge eisen en mentaal in balans te blijven. De schaduwkant van leiderschap is naast een waardevol boek voor professionals in leidinggevende functies ook zeer geschikt voor studenten MER en bedrijfskunde.

    Over de auteurs
    Prof. Dr. Erik de Haan is directeur van het Ashridge Centre for Coaching en Hoogleraar Organisatieontwikkeling aan de Vrije Universiteit, Amsterdam. Hij adviseert bestuurders binnen universiteiten en multinationale ondernemingen. Hij is tevens psychodynamisch psychotherapeut en schreef meer dan honderd professionele artikelen en negen boeken.

    Dr. Anthony Kasozi is directeur van Quilibra Consulting. Hij treedt op als adviseur, coach en mentor van senior leidinggevenden in de Verenigde Staten, Europa, Afrika en Azië. Hij is een socioloog met vervolgstudies in Financiële Economie, Institutionele Economie en Internationale Betrekkingen.

  • 'De behandeling van psychiatrische stoornissen bij kinderen en jeugdigen heeft de afgelopen jaren een grote vlucht genomen en daarbij wordt in toenemende mate gebruik gemaakt van psychofarmaca. Het grootste deel daarvan is slechts getest en goedgekeurd voor gebruik bij volwassenen. Daar komt nog bij dat de langetermijneffecten van dit type medicijnen op het centraal zenuwstelsel nog onvoldoende bekend zijn. Een grote mate van zorgvuldigheid bij het voorschrijven van deze vorm van medicatie aan kinderen is dus geboden. Een goed hulp­middel daarbij vormt dit formularium voor de kinder- en jeugd­psychiatrische praktijk.

    'Psychofarmaca in de KJP' biedt the state of the art als het gaat om de kennis op het gebied van het gebruik van psychofarmaca bij kinderen en jeugdigen en sluit daarmee aan op de eveneens bij Koninklijke Van Gorcum verschenen KJP-trilogie onder ­redactie van Fop Verheij, Frank Verhulst en Robert Ferdinand.
    Het gaat bij deze uitgave nadrukkelijk om richtlijnen. Bij het opstellen ervan hebben betrokkenen zich steeds laten leiden door best available evidence.'

  • Wat is strategisch HRM en vooral: hoe realiseer je strategisch HRM? Strategisch HRM - erkennen, begrijpen en doen geeft antwoord op deze vragen aan de hand van een onderbouwd en toepasbaar concept: de strategische HRM-kubus. De drie dimensies van de kubus bepalen gezamenlijk de kwaliteit
    van strategisch HRM in uw organisatie:

    1 erkennen dat uw mensen het verschil maken tussen gemiddeld en goed;
    2 begrijpen hoe uw mensen dat verschil kunnen maken;
    3 doen, ervoor zorgen dat uw mensen het verschil maken tussen gemiddeld en goed.

    Strategisch HRM gaat over veranderkunde. Eelke Pol behandelt zeven praktische verandertools, die de lezer helpen om strategisch HRM in de eigen organisatie te realiseren.

    Deze tweede geheel herziene druk bevat een nieuw hoofdstuk over de strategische HRM-agenda: met welke stappen kom je tot een strategisch plan? En hoe wordt het spel tussen lijnmanagement en HRM-professionals goed gespeeld? Ook beschrijft Eelke Pol een nieuw HRM-rollenmodel, gebaseerd op ervaringen van meer dan honderd HRM-adviseurs die hebben meegewerkt aan zijn onderzoek. De epiloog bespreekt drie verandertrajecten op het gebied van strategisch HRM en met de quick scan kunt u het strategisch HRM van uw eigen organisatie beoordelen.

    HRM-directeuren met praktijkervaring uit het bedrijfsleven en de not-for-profitsector (o.a. ASML, SNS REAAL en VU Medisch Centrum) geven hun reactie op de strategische HRM-kubus en delen hun ervaringen met strategisch HRM.

    Strategisch HRM - erkennen, begrijpen en doen is een must voor elke HRM-professional, lijnmanager en directeur die de ambitie heeft strategisch HRM in de eigen organisatie op een hoger niveau te brengen.

    Aanvullend materiaal
    Op www.strategischehrmkubus.nl vindt u de gratis test en de overige te downloaden tools uit het boek.

    Over de auteur
    Drs. Eelke Pol MMC is senior adviseur bij Rijnconsult en actief als adviseur, trainer en coach op het brede vlak van 'human factor'.

  • Volgens welke uitgangspunten en met behulp van welke systemen belonen bedrijven hun managers en personeelsleden? En wat voor resultaten zijn daarmee bereikt? Deze vragen staan centraal in dit boek, waarbij het accent telkens wordt gelegd op hoe de beloning beter zou kunnen worden vormgegeven. Beter zowel voor de onderneming of instelling als voor de medewerkers. Zulke vragen komen natuurlijk niet zomaar naar voren. Eén perspectief wordt gevormd door veranderingen die zich deze jaren voordoen in de bedrijfsvoering, onder meer op het gebied van Human Resource Management. Een tweede perspectief ligt in de uitgangspunten voor de beloning, zoals die in veel landen worden gehanteerd, o.a. inzake de opbouw ervan. Zo blijft Functiewaardering ook in ons land de klassieke basis vormen voor het vaste deel van de beloning, terwijl resultaatafhankelijke beloning daarnaast op een steeds grotere schaal wordt toegepast. Maar onder welke voorwaarden leidt resultaatafhankelijk belonen ook tot betere resultaten? In dat verband wordt eveneens ingegaan op het verbinden van een bonus aan het resultaat van de periodieke beoordeling van het functioneren of pres-teren van individuele personeelsleden. Omdat zich daarbij telkens weer dezelfde karakteristieke problemen voordoen wordt uitvoerig stilgestaan bij de mogelijkheden en resultaten van performance management. Ook à la carte beloning en de levensloopregeling komen ter sprake. Het derde perspectief betreft het streven van veel bedrijven naar strategische beloning, waardoor de total compensation beter kan aansluiten op de kernthemas van het bedrijfsbeleid.
    De ideeën en voorstellen waarmee de auteur in dit boek komt, zijn mede gebaseerd op een breed reservoir aan onderzoeksresultaten, ervaringen uit de praktijk en theoretische invalshoeken inzake de beloning.

    Henk Thierry werd in 1976 hoogleraar in de arbeids- en organisatiepsychologie aan de Universiteit van Amsterdam. In 1993 werd hij benoemd tot hoogleraar Personeelwetenschappen aan de Universiteit van Tilburg (UvT) en medio 2000 werd hij hoogleraar in de arbeids- en organisatiepsychologie aan de UvT. Sinds zijn emeritaat is hij betrokken bij de invoering en de evaluatie van performance management (o.a. op de Nederlandse Antillen), onderzoek naar bedrijfskenmerken die de inzet van oudere personeelsleden bevorderen dan wel belemmeren, en advies op het gebied van beloningsbeleid en HRM.

    (Bekijk enkele voorbeeldpagina's van dit boek.)

    Uit de inhoud

    1 Waarom beloning belangrijk is
    Wat speelt er?
    Het belang van beloning
    Doelstellingen van belonen
    Motiveren via beloning?
    Het kan beter

    2 Functiewaardering en beloning
    Welke basis voor belonen?
    De kern van functiewaardering
    Methoden voor het waarderen van functies
    De werkwijze bij functiewaardering
    Belonen van ervaring?
    Werken met functiewaardering
    Werkt functiewaardering wel?
    Doelen (functies) van functiewaardering
    Skill- of competentiebeloning
    Kan het beter met functiewaardering?
    Kortom

    3 Prestatiebeoordeling en 'performance Management'
    Een kernthema
    Doelen van beoordeling
    Wat beoordelen?
    Kwetsbare kanten van beoordeling
    Belangen van beoordelaars
    Enkele theoretische noties
    De kern van Performance Management
    PM-cyclus: intern deel
    PM-cyclus: extern deel
    Enkele aanbevelingen
    Beoordeling: kan het beter?
    kortom

    4 Resultaatafhankelijke beloning
    De naam
    Merit rating
    Onderzoek naar merit rating
    Competentiebeloning
    Afhankelijk van wat voor resultaten?
    Een korte terugblik
    Belangrijke kenmerken van resultaatafhankelijke beloning
    Theoretische perspectieven
    Systemen en vormen
    Niet alleen systemen
    Doelen van resultaatafhankelijke beloning
    Kan het beter?
    Kortom

    5 Arbeidsvoorwaarden ter keuze
    Uitgangspunt
    Werkwijze
    Doelen
    Schaars onderzoek
    Levensloopregeling
    Kan het beter?
    kortom

    6 Strategische beloning
    Alleen maar woorden?
    Wat is een strategie?
    Typologie en verandering
    Kwesties van strategische beloning
    Strategisch: de hoogte en de opbouw van beloning
    Een Nederlandse studie
    Slotsom: wat is strategisch belonen
    Strategisch kan het beter





  • Duurzame inzetbaarheid van medewerkers is een speerpunt van het personeelsmanagement van organisaties. De ontwikkeling van competenties neemt daarbij een centrale plaats in. In de jaren negentig nam competentiemanagement mede daardoor een grote vlucht. De laatste jaren heeft deze systematiek echter veel aan populariteit verloren. Dat is niet vreemd, want er bleken nogal wat haken en ogen aan te zitten en er is veel te weinig gedaan met de kritische kanttekeningen die in de loop der jaren zijn gemaakt. Moeten we competentiemanagement dan maar vergeten? Nee, want daarvoor is het te belangrijk. Maar vernieuwing is wel noodzakelijk.

    Willem de Lange komt in dit boek met een nieuw HRM concept: Dynamisch CompetentieManagement. In dit concept staan begrippen als interactie tussen management en medewerkers, continue vernieuwing, recht doen aan verschillen in talenten, duurzame inzetbaarheid en resultaatgerichtheid centraal. Competentiemanagement wordt verbonden met talent- en performancemanagement, waarmee de belangen van de organisatie en van de medewerkers in balans worden gebracht. Vanuit principes van lerend vernieuwen, de duurzame arbeidsorganisatie en employability rekent hij af met het traditionele competentiemanagement. In DCM wordt dynamiek in het systeem zelf, in de implementatie, in het onderhoud én in de toepassing gerealiseerd. Daardoor kan snel worden ingespeeld op de turbulente omgeving waar de meeste organisaties tegenwoordig mee te maken hebben. En dat is ook in het belang van de medewerker die daarmee zijn waarde op de arbeidsmarkt vergroot.

    Dit boek is bedoeld voor de HR professional, maar ook de lijnmanager die met competentiemanagement aan de slag gaat vindt er goede handvatten om dit op een dynamische en passende wijze te doen.

    Willem de Lange (www.willemdelange.nl) is lector HRM bij Avans hogeschool in Breda en s-Hertogenbosch en zelfstandig onderzoeker en publicist op het terrein van personeelsmanagement. Daarnaast is hij hoofdredacteur van het Tijdschrift voor HRM.


  • Nu in veel ondernemingen shared service centers zijn ingevoerd doet de vraag zich voor hoe deze efficiënter zijn aan te sturen en vooral ook te integreren in de innovatieprocessen. Ook de toepassing van SSCs in de non-profit-sector en in de publieke sector neemt een steeds grotere vlucht.

    Deze nieuwe editie van het standaardwerk over shared service centers behandelt hoe de problematische p x q-aansturing vervangen kan worden door een efficiëntere en effectievere aansturing van SSCs. De resultaten zijn lagere kosten en tegelijk een betere integratie in innovatieprocessen. Ook wordt duidelijk op welke wijze shared service centers kunnen bijdragen aan de waardepropositie van de onderneming voor de afnemer en daarmee hoe ze competitief en strategisch ingezet kunnen worden

    /> Voor veel ondernemingen betekent het werken met shared service centers een leerproces naar een multidimensionale organisatie om de aansluiting met een steeds dynamischer en gedifferentieerdere markt niet te verliezen. Dit leerproces gaat niet alleen over de ontwikkeling van het shared service center zelf, maar vooral ook over de kwaliteit van het ondernemerschap en de ontwikkeling van de organisatie als geheel. In deze editie wordt een driedimensionaal ontwikkelingsmodel geïntroduceerd dat inmiddels door meerdere organisaties met vrucht wordt toegepast.

    In de non-profit-sector en bij de overheid gelden andere regels dan in het bedrijfsleven. Deze editie besteedt hieraan specifiek aandacht; een voorbeeld is intergemeentelijke samenwerking. Daarmee samenhangend komt ook de juridische vormgeving van samenwerking in de vorm van shared service centers aan bod. Ook biedt het boek beslismomenten voor outsourcing.
    Het boek bevat negen uitgewerkte casebeschrijvingen. Zeven daarvan zijn afkomstig uit de vorige editie, waarbij een update wordt gegeven. De lezer kan zo zien welke ontwikkelingen ondernemingen met hun shared service centra doormaken. Daarnaast zijn twee geheel nieuwe cases toegevoegd, waarvan één uit de non-profit sector.
    Met Shared Service Centers II beschikken ondernemers, bestuurders, stafmedewerkers en adviseurs over een bijdetijds handboek over een niet weg te denken fenomeen in de ontwikkeling van organisaties in het bedrijfsleven, de non-profit sector en bij overheden.
    Prof. dr. J. Strikwerda is managementconsultant, director van het Nolan Norton Institute en hoogleraar Organisatieleer en Organisatieverandering aan de Universiteit van Amsterdam.

  • Strategisch talentmanagement wordt steeds belangrijker. De economische ontwikkelingen dwingen organisaties ertoe om flexibiliteit en veerkracht in te bouwen in het menselijke kapitaal. Talent is goed, ambitie is beter geeft daarvoor handvatten.

    Pas als een medewerker zijn kwaliteiten ook daadwerkelijk inzet om het doel van de organisatie te bereiken, wordt zijn talent effectief. Daar is motivatie en ambitie voor nodig. Op de arbeidsmarkt is de wil van iemand om te werken relevanter dan het talent dat iemand heeft.

    Organisaties zouden niet zozeer moeten selecteren op kennis, ervaring, vaardigheden en kunde, maar meer op karakter. Dáár zit de motivatie als motor van arbeidskracht. Bovendien bepalen de werkomgeving, de leiderschapstijl en organisatiecultuur of een medewerker goed functioneert of niet. Mensen worden pas een talent in een context die bij hen past. Werkgevers die hun medewerkers talenten willen laten zijn, richten hun pijlen op gemotiveerde arbeidskrachten die passen bij de organisatie.

    Over de auteur
    Prof. dr. Lidewey E.C. van der Sluis is hoogleraar Strategisch Talentmanagement aan de Nyenrode Business Universiteit. In deze gids koppelt zij de belangrijkste inzichten uit haar oratie aan de nieuwste ontwikkelingen op het gebied van talentmanagement. In drie stappen komen talloze instrumenten aan bod waarmee talent optimaal kan worden benut en organisatiedoelen kunnen worden bereikt.

  • In de 21ste eeuw worden hoge eisen gesteld aan leiderschap en het afleggen van verantwoording daarover. Door economische en maatschappelijke ontwikkelingen komen bestuurders tegenwoordig onder een vergrootglas te liggen en wordt het publieke fileermes gehanteerd. Leiderschap wordt flink op de proef gesteld.

    Dit betekent dat je er als leider niet aan ontkomt om jezelf de maat te nemen. Duidelijk is dat je maar beter zelf verantwoording kunt nemen en afleggen voordat je ter verantwoording wordt geroepen. Hoe je dat kunt doen en welke meetlat je daarbij kunt hanteren, is het onderwerp van dit boek. Het bevat oefeningen en tips voor hoe je je leiderschapsstijl kunt analyseren en veranderen.

    Met dit boek willen we ingrediënten aanreiken voor een plan dat je verder leidt naar succesvol en effectief leiderschap. Het ontwikkelen van goed leiderschap is hard werken: jezelf er voortdurend van bewust zijn dat jouw gedrag er het meeste toe doet, en het besef dat alleen jijzelf het belangrijkste instrument bent voor wat je wilt bereiken.

    Kleur bekennen is vooral praktijkgericht en bevat herkenbare beschrijvingen van ervaringen van leidinggevenden, naast wetenschappelijke inzichten aan de hand van leiderschapsliteratuur.
    Alexander Rinnooy Kan, voorzitter van de SER, schreef het Woord vooraf.

    Paul Ansems heeft 20 jaar gewerkt als managementconsultant, coach en interim manager in Nederland en in het buitenland. Sinds 2000 is hij voorzitter van de raad van bestuur van t Lange Land Ziekenhuis in Zoetermeer. Als gastdocent geeft hij les aan universiteiten en hogescholen over leiderschap en over strategisch financieel management. Tevens coacht hij bestuurders of directeuren uit verschillende branches bij hun managementvraagstukken en op hun leiderschapsstijl.

    Jan Moen is als hoogleraar Management en Organisatie in de gezondheidszorg werkzaam aan de Universiteit van Tilburg. Zijn onderzoeksactiviteiten hebben betrekking op de succes- en faalfactoren van directeuren, op leiderschaps¬ontwikkeling en op sturing van professionele organisaties. Verder is hij bijna 25 jaar parttime als zelfstandig gevestigd organisatieadviseur werkzaam.



empty